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【科技军事】石海明、杨晓琳:颠覆性技术与国(4)

2017-12-14 10:09来源:网络整理

此外,DARPA还频换更换新人来打破禁锢思想的藩篱。DARPA的基本理念是新思想来自于新人,因此其多任局长皆认为其最重要的职责是招聘新人,补充新鲜血液,通常这项工作占其日常工作50%的时间。同时,他们认为人内在的思维惯性和惰性是创新的天敌,因而无人可以持续创新,通过人员的轮换才能不断带进新思想。于是,选择项目经理也是以创新思想为原则,不论年龄、学位学历、职称头衔和专业背景等。值得一提的是,项目经理是DARPA的核心。他们带着思想进入DARPA,全面负责为实现其思想所需的项目,平均每年研发经费大约为2000万-3000万美元。

基于这种理念,一方面,从DARPA的局长到项目经理均为临时岗位。在其不到60年的历史中,已任命20位局长,平均任期不到3年。同时,规定项目经理岗位的平均任期为4年左右,这样可以保证每年有25%左右的新人带进新思想。另一方面,敢于起用新人。基于样本数据统计,早期(1960和1970年代)DARPA的项目经理平均年龄大约在30岁左右,1990年代后大致为45岁。例如,在DARPA信息处理领域做出重要贡献的伊凡·苏泽兰于1964年被任命为DARPA信息处理技术办公室主任,管理每年近2000万美元的经费,当时年仅26岁。现任DARPA局长阿尔提·普拉巴卡尔在1986—1993年间也曾在DARPA工作,27岁成为项目经理,刚过30岁即成为DARPA国防科学办公室代理副主任,领导14位项目经理,负责包括微电子、光学、神经网络以及生化传感器等领域的研究项目。

(二)注重“信任文化”的创新管理,宽容失败。DARPA的“信任文化”充分体现在它的结构特点与创新精神上:从结构来看,DARPA的机构设置呈现出典型的扁平化特征,在项目经理与DARPA局长之间只相隔一个中间管理层——业务处长,如果项目经理想要资助某一项目时,只要通过自己所在的部门的业务处长和DARPA局长两个人同意即可。因此,DARPA的项目经理拥有较大的自主权力去选择和资助他所在领域的有关的创新研究项目。

众所周知,由于惧怕失败也是束缚创新思想的隐性之墙,DARPA的信任文化尤其注重对失败的宽容与呵护。根据托尼·特瑟局长估计,大约85%-90%的DARPA项目未能达到其全部的目标。罗伯特·弗萨姆(1976-1981年担任DARPA局长)回忆起他在美国国会听证会上被一位国会议员问过这样一个出乎意料而又极具洞察力的问题:“弗萨姆博士,请你告诉我在技术开发过程中你们已经失败了多少次、失败于哪里以及为什么失败?我之所以问这个问题,是因为如果DARPA不是进行知识或技术前沿的研究,就不需要DARPA。……而衡量是否在前沿的方式就是多长时间你失败一次。”[vi]因此,DARPA在选择资助项目的时候以其是否包含新思想为其重要准则,倾向于高风险高回报的项目,因而不采用常见的规避风险的项目评估方式。例如,不采用学术界常用的同行评议方式,因为他们认为颠覆性创新与学术共同体的“学术共识”毫无关系。他们也不像商业创新那样常常进行态势分析(SWOT分析法),因为那是规避风险的工具。DARPA打破成败之墙的理念与文化使得在科技前沿模糊地带的思想得以不断被尝试,而不是因为惧怕失败而将这些思想拒之门外。

(三)充分利用协同机制,发现潜在的军事需求。就理论而言,军事需求与技术推动好似驱动武器装备发展的双轮,但在现实中,各军兵种出于自身的利益考量,往往会提出各自的军事需求,而这些需求存在两方面问题:一是各军兵种会故意夸大其重要性;二是不能顾及长远潜在需求。认识到这一点,我们即可发现DARPA为探索颠覆性技术创新而独立评估需求的重大意义。可以讲,DARPA的研究并不以满足军方的现实需求为目标,而是以探索国防科技的新概念而著称。它虽然归属于国防部,但却独立于各军种,与美国海、陆、空军都是客户关系,其主要责任是感知军方的未来潜在需求,而不是去验证军方提出的现实需求。当然,在提出需求的过程中,DARPA会依赖其与军方广泛而长期的联络网,进行充分的思想交流与碰撞,甚至直接参与到军方的一些军事演习中,竭力探索未来的潜在军事需求。


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